Si nous voulons faire \u00e9voluer le fonctionnement de la cha\u00eene d’approvisionnement, nous devons faire \u00e9voluer notre fa\u00e7on de penser. Nous devons \u00e9largir notre perspective sur la mani\u00e8re d’op\u00e9rer au sein de la cha\u00eene d’approvisionnement. Nous devons ensuite encourager nos clients \u00e0 \u00e9largir leur point de vue.<\/p>\n\n\n\n
Accepter le changement<\/strong><\/p>\n\n\n\n Beaucoup d’entreprises abordent les op\u00e9rations de leur cha\u00eene d’approvisionnement de la m\u00eame mani\u00e8re chaque ann\u00e9e. Mais si nous continuons \u00e0 fonctionner de la m\u00eame mani\u00e8re et que nous nous attendons \u00e0 ce que les choses changent, c’est la d\u00e9finition de la folie. Pour sortir des vieux sch\u00e9mas op\u00e9rationnels, la solution est de multiplier les solutions. Nous continuons d’\u00e9largir notre offre afin que nos clients disposent de multiples options pour faire avancer les choses. Qu’il s’agisse d’un stockage plus important, d’un meilleur \u00e9quipement, de la fermeture d’une installation ou de l’ouverture d’une nouvelle voie, nous travaillons avec nos clients pour tester de nouvelles strat\u00e9gies et voir le potentiel d’optimisation d’une mani\u00e8re diff\u00e9rente.<\/p>\n\n\n\n Le pouvoir de la patience<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’\u00e9volution des processus de la cha\u00eene d’approvisionnement peut \u00eatre un d\u00e9fi, en partie parce que les prestataires logistiques et leurs clients se concentrent souvent sur des objectifs \u00e0 court terme – trois ou six mois \u00e0 la fois – et ne disposent que de peu de marge de man\u0153uvre pour \u00e9laborer des strat\u00e9gies \u00e0 plus long terme. Il faut parfois des mois pour analyser les probl\u00e8mes logistiques d’une entreprise. Qu’il s’agisse de production, d’entreposage ou de transport, il faut encore plus de temps pour mettre en \u0153uvre une nouvelle strat\u00e9gie et attendre qu’elle prenne de l’ampleur. Un tel investissement peut \u00eatre d\u00e9courageant pour un responsable des achats ou un directeur financier dont l’assiette est d\u00e9j\u00e0 pleine de priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Une \u00e9tude de McKinsey, intitul\u00e9e “Measuring the Economic Impact of Short-Termism” (Mesurer l’impact \u00e9conomique du court-termisme), a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 87 % des cadres se sentent contraints de d\u00e9montrer de solides performances financi\u00e8res dans un d\u00e9lai de deux ans ou moins ; la pression est donc bien r\u00e9elle. Mais cette m\u00eame \u00e9tude indique \u00e9galement que les entreprises qui se concentrent sur la planification \u00e0 long terme affichent de meilleures performances financi\u00e8res \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n Un plus grand nombre de nos clients sont devenus ouverts \u00e0 l’exp\u00e9rimentation de leurs op\u00e9rations et continuent \u00e0 donner la priorit\u00e9 \u00e0 ces exp\u00e9riences au-del\u00e0 d’une p\u00e9riode de 12 mois, et ils commencent \u00e0 voir un impact sur leur r\u00e9sultat net. Les \u00e9conomies et les gains d’efficacit\u00e9 se r\u00e9v\u00e8lent au fil du temps. Rome ne s’est pas construite en un jour et le retour sur investissement non plus.<\/p>\n\n\n\n L’art de l’adaptation<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’\u00e9tat de la cha\u00eene d’approvisionnement sera toujours influenc\u00e9 par des facteurs impr\u00e9visibles, c’est pourquoi la capacit\u00e9 d’adaptation est si importante. S’adapter, ce n’est pas avoir un plan de match unique et s’y tenir ; c’est se regrouper r\u00e9guli\u00e8rement et red\u00e9finir ses strat\u00e9gies en fonction de la situation actuelle.<\/p>\n\n\n\n La capacit\u00e9 d’adaptation d’une entreprise peut tr\u00e8s bien d\u00e9terminer sa survie. Selon McKinsey, 77 % des consommateurs am\u00e9ricains ont chang\u00e9 de magasin, de marque ou de m\u00e9thode d’achat pendant la pand\u00e9mie, et deux tiers d’entre eux ont d\u00e9clar\u00e9 que le manque de disponibilit\u00e9 \u00e9tait la principale raison de ce changement. Les grands gagnants de cette perturbation ont \u00e9t\u00e9 les entreprises qui ont su maintenir l’\u00e9coulement des produits dans un environnement op\u00e9rationnel difficile.<\/p>\n\n\n\n Notre capacit\u00e9 d’adaptation d\u00e9coule de notre mod\u00e8le hybride, qui a servi de base sur laquelle nous sommes constamment en mesure de b\u00e2tir et d’accro\u00eetre notre r\u00e9silience. En combinant une approche bas\u00e9e sur les actifs et une approche bas\u00e9e sur les non-actifs, nous avons cr\u00e9\u00e9 un cadre unique qui nous permet d’offrir des options flexibles \u00e0 nos clients. Ce mod\u00e8le hybride nous permet de d\u00e9ployer efficacement des \u00e9quipes \u00e0 travers l’Am\u00e9rique du Nord, garantissant ainsi des solutions rapides et efficaces pour r\u00e9pondre aux besoins de nos clients. Nous apportons une immense valeur ajout\u00e9e \u00e0 nos clients en tirant parti de leur r\u00e9seau existant et en l’int\u00e9grant de mani\u00e8re transparente \u00e0 notre vaste liste de partenaires de confiance. Cette approche collaborative cr\u00e9e une multitude d’opportunit\u00e9s, nous permettant de capter des capacit\u00e9s suppl\u00e9mentaires et de d\u00e9bloquer des synergies \u00e0 travers notre r\u00e9seau unique.<\/p>\n\n\n\n Nous compl\u00e9tons notre mod\u00e8le hybride par la communication et encourageons les chefs d’entreprise \u00e0 discuter r\u00e9guli\u00e8rement de la mani\u00e8re de modifier les op\u00e9rations en fonction des tendances \u00e9mergentes. Malheureusement, de nombreuses entreprises ne disposent pas des ressources n\u00e9cessaires pour cr\u00e9er leur propre groupe de r\u00e9flexion, mais nous pouvons les y aider. Un \u00e9l\u00e9ment central de notre processus chez Fuel est de permettre une r\u00e9flexion innovante sur la cha\u00eene d’approvisionnement, d’anticiper les changements dans le paysage et d’explorer de nouvelles fa\u00e7ons pour nos clients de s’adapter.<\/p>\n\n\n\n Plus il y a de perspectives, mieux c’est<\/strong><\/p>\n\n\n\n La meilleure fa\u00e7on de s’adapter \u00e0 des probl\u00e8mes extr\u00eamement complexes et en constante \u00e9volution est de multiplier les points de vue. Nous aimons embaucher des personnes qui ont des exp\u00e9riences diff\u00e9rentes et qui peuvent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des solutions inspir\u00e9es par leur vision unique du monde. C’est pourquoi nous ne recherchons pas seulement une “exp\u00e9rience en logistique”. Nous voulons des personnes issues de la technologie, des services, de la communication… des personnes qui pensent diff\u00e9remment de nous.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9tudes montrent que les \u00e9quipes diversifi\u00e9es sont plus innovantes et plus aptes \u00e0 anticiper l’\u00e9volution des besoins et des modes de consommation des consommateurs. Les \u00e9quipes diversifi\u00e9es sont plus adaptables et plus efficaces ; elles sont capables d’apporter plus de perspectives \u00e0 un probl\u00e8me et de g\u00e9n\u00e9rer des solutions plus cr\u00e9atives.<\/p>\n\n\n\n Lorsqu’on a un objectif ambitieux comme celui de r\u00e9imaginer le fonctionnement de la cha\u00eene d’approvisionnement, on a besoin de personnes curieuses. Nous encourageons constamment nos employ\u00e9s \u00e0 remettre en question notre fa\u00e7on de faire, \u00e0 creuser des trous et \u00e0 \u00e9valuer les processus par eux-m\u00eames. S’ils voient une meilleure fa\u00e7on de faire, nous leur disons de la prendre. C’est en essayant et en apprenant continuellement que nous parvenons \u00e0 mieux comprendre notre client et \u00e0 nous rapprocher d’une solution.<\/p>\n\n\n\n Notre d\u00e9fi, si nous choisissons de l’accepter<\/strong><\/p>\n\n\n\n Notre objectif ultime – aujourd’hui, demain et dans les mois et ann\u00e9es \u00e0 venir – est de r\u00e9soudre une \u00e9nigme. Nous r\u00e9solvons des \u00e9nigmes tous les jours pour nos clients, tout en \u00e9laborant des strat\u00e9gies pour faire \u00e9voluer un secteur entier. Notre r\u00f4le est passionnant, stimulant et a un impact consid\u00e9rable sur la vie des gens. Il est \u00e9tonnant que davantage de personnes n’envisagent pas de faire carri\u00e8re dans ce domaine.<\/p>\n\n\n\n Restez \u00e0 l’\u00e9coute pour notre prochain article : Le m\u00e9tier le plus sous-estim\u00e9 du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Sources : <\/em><\/p>\n\n\n\n https:\/\/www.mckinsey.com\/~\/media\/mckinsey\/featured%20insights\/long%20term%20capitalism\/where%20companies%20with%20a%20long%20term%20view%20outperform%20their%20peers\/measuring-the-economic-impact-of-short-termism.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n