Volet Fuel: 1 juin 2023
Tout repenser : comment l’évolution continue des perspectives stimule la croissance
Par : Fuel Transport

Si nous voulons faire évoluer le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, nous devons faire évoluer notre façon de penser. Nous devons élargir notre perspective sur la manière d’opérer au sein de la chaîne d’approvisionnement. Nous devons ensuite encourager nos clients à élargir leur point de vue.

Accepter le changement

Beaucoup d’entreprises abordent les opérations de leur chaîne d’approvisionnement de la même manière chaque année. Mais si nous continuons à fonctionner de la même manière et que nous nous attendons à ce que les choses changent, c’est la définition de la folie. Pour sortir des vieux schémas opérationnels, la solution est de multiplier les solutions. Nous continuons d’élargir notre offre afin que nos clients disposent de multiples options pour faire avancer les choses. Qu’il s’agisse d’un stockage plus important, d’un meilleur équipement, de la fermeture d’une installation ou de l’ouverture d’une nouvelle voie, nous travaillons avec nos clients pour tester de nouvelles stratégies et voir le potentiel d’optimisation d’une manière différente.

Le pouvoir de la patience

L’évolution des processus de la chaîne d’approvisionnement peut être un défi, en partie parce que les prestataires logistiques et leurs clients se concentrent souvent sur des objectifs à court terme – trois ou six mois à la fois – et ne disposent que de peu de marge de manœuvre pour élaborer des stratégies à plus long terme. Il faut parfois des mois pour analyser les problèmes logistiques d’une entreprise. Qu’il s’agisse de production, d’entreposage ou de transport, il faut encore plus de temps pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie et attendre qu’elle prenne de l’ampleur. Un tel investissement peut être décourageant pour un responsable des achats ou un directeur financier dont l’assiette est déjà pleine de priorités.

Une étude de McKinsey, intitulée “Measuring the Economic Impact of Short-Termism” (Mesurer l’impact économique du court-termisme), a révélé que 87 % des cadres se sentent contraints de démontrer de solides performances financières dans un délai de deux ans ou moins ; la pression est donc bien réelle. Mais cette même étude indique également que les entreprises qui se concentrent sur la planification à long terme affichent de meilleures performances financières à long terme.

Un plus grand nombre de nos clients sont devenus ouverts à l’expérimentation de leurs opérations et continuent à donner la priorité à ces expériences au-delà d’une période de 12 mois, et ils commencent à voir un impact sur leur résultat net. Les économies et les gains d’efficacité se révèlent au fil du temps. Rome ne s’est pas construite en un jour et le retour sur investissement non plus.

L’art de l’adaptation

L’état de la chaîne d’approvisionnement sera toujours influencé par des facteurs imprévisibles, c’est pourquoi la capacité d’adaptation est si importante. S’adapter, ce n’est pas avoir un plan de match unique et s’y tenir ; c’est se regrouper régulièrement et redéfinir ses stratégies en fonction de la situation actuelle.

La capacité d’adaptation d’une entreprise peut très bien déterminer sa survie. Selon McKinsey, 77 % des consommateurs américains ont changé de magasin, de marque ou de méthode d’achat pendant la pandémie, et deux tiers d’entre eux ont déclaré que le manque de disponibilité était la principale raison de ce changement. Les grands gagnants de cette perturbation ont été les entreprises qui ont su maintenir l’écoulement des produits dans un environnement opérationnel difficile.

Notre capacité d’adaptation découle de notre modèle hybride, qui a servi de base sur laquelle nous sommes constamment en mesure de bâtir et d’accroître notre résilience. En combinant une approche basée sur les actifs et une approche basée sur les non-actifs, nous avons créé un cadre unique qui nous permet d’offrir des options flexibles à nos clients. Ce modèle hybride nous permet de déployer efficacement des équipes à travers l’Amérique du Nord, garantissant ainsi des solutions rapides et efficaces pour répondre aux besoins de nos clients. Nous apportons une immense valeur ajoutée à nos clients en tirant parti de leur réseau existant et en l’intégrant de manière transparente à notre vaste liste de partenaires de confiance. Cette approche collaborative crée une multitude d’opportunités, nous permettant de capter des capacités supplémentaires et de débloquer des synergies à travers notre réseau unique.

Nous complétons notre modèle hybride par la communication et encourageons les chefs d’entreprise à discuter régulièrement de la manière de modifier les opérations en fonction des tendances émergentes. Malheureusement, de nombreuses entreprises ne disposent pas des ressources nécessaires pour créer leur propre groupe de réflexion, mais nous pouvons les y aider. Un élément central de notre processus chez Fuel est de permettre une réflexion innovante sur la chaîne d’approvisionnement, d’anticiper les changements dans le paysage et d’explorer de nouvelles façons pour nos clients de s’adapter.

Plus il y a de perspectives, mieux c’est

La meilleure façon de s’adapter à des problèmes extrêmement complexes et en constante évolution est de multiplier les points de vue. Nous aimons embaucher des personnes qui ont des expériences différentes et qui peuvent réfléchir à des solutions inspirées par leur vision unique du monde. C’est pourquoi nous ne recherchons pas seulement une “expérience en logistique”. Nous voulons des personnes issues de la technologie, des services, de la communication… des personnes qui pensent différemment de nous.

Les études montrent que les équipes diversifiées sont plus innovantes et plus aptes à anticiper l’évolution des besoins et des modes de consommation des consommateurs. Les équipes diversifiées sont plus adaptables et plus efficaces ; elles sont capables d’apporter plus de perspectives à un problème et de générer des solutions plus créatives.

Lorsqu’on a un objectif ambitieux comme celui de réimaginer le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, on a besoin de personnes curieuses. Nous encourageons constamment nos employés à remettre en question notre façon de faire, à creuser des trous et à évaluer les processus par eux-mêmes. S’ils voient une meilleure façon de faire, nous leur disons de la prendre. C’est en essayant et en apprenant continuellement que nous parvenons à mieux comprendre notre client et à nous rapprocher d’une solution.

Notre défi, si nous choisissons de l’accepter

Notre objectif ultime – aujourd’hui, demain et dans les mois et années à venir – est de résoudre une énigme. Nous résolvons des énigmes tous les jours pour nos clients, tout en élaborant des stratégies pour faire évoluer un secteur entier. Notre rôle est passionnant, stimulant et a un impact considérable sur la vie des gens. Il est étonnant que davantage de personnes n’envisagent pas de faire carrière dans ce domaine.

Restez à l’écoute pour notre prochain article : Le métier le plus sous-estimé du marché.

Sources :

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/long%20term%20capitalism/where%20companies%20with%20a%20long%20term%20view%20outperform%20their%20peers/measuring-the-economic-impact-of-short-termism.pdf

https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/future-proofing-the-supply-chain

https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-still-matters